新興国の海外拠点は製造・調達・販売の統合機能へ革新を

日本の製造業の新興国展開のあり方が大きく変化しています。９０年代から急増したアジアをはじめとする新興国での海外生産は今曲がり角にきています。

特に大手の下請けモデルで海外展開してきた中小企業にとっては、事業承継問題とも絡んでこのままでは立ちいかなくなる事業継続性の点で極めてシビアな外部環境の変化に直面しているといえます。今こそ海外市場を基盤に経営革新に取り組み、海外事業のビジネスモデルを抜本的に見直さなくてはならなくなってきたのではないかと思います。

通用しなくなってきた海外工場展開のビジネスモデル

中小企業のビジネスモデルは、ほぼ大企業もしくは一次か二次下請けへの部品供給を中心とした日本企業向けのB2Bビジネスです。つまり海外事業といっても実際には国内の顧客向け事業です。

そういった中小企業の製造業がアジアに海外拠点を展開してきた経緯は主に二つの要因があります。

その一つが、国内の顧客が海外シフトしてしまい、部品納入を継続するには顧客に追随して海外工場展開しなくては取引が継続できなくなる可能性が高くなったことがあります。例えば大手自動車メーカーが海外市場での販売拡大するため、輸出事業から海外生産展開に舵を切ってしまい、その下請けから調達している部品は、海外でＪＩＴで現地調達できない限り他社に切り替えていくことは避けられません。そのため取引先からの要請に基づき、海外事業経験がなくてもやむを得ず現地製造法人を設立しなければならなくなったパターンです。

もう一つは、系列取引としての海外展開ではなく、取引先は特に海外シフトしていないパターンです。日本企業は常にグローバル競争にさらされており、国内の取引先も世界中から最も価格的に競争力のあるところから調達します。つまり日本生産でいくら品質の高さを訴求しても人件費の高さからコストで勝てません。そこでコスト競争力を高めるために、人件費の安い新興国で人手のかかる工程を中心に輸出専業の保税工場を設立し、全数日本へ持ち帰り生産を行うパターンです。

ところがこの二つのパターンによる中小企業の海外事業環境は大変厳しくなっています。双方とも共通しているのは、あくまで日本企業が取引先であるという点です。国内での取引を継続させるための手段としての海外事業であり、分工場を海外に子会社として設立したすぎません。

実際それだけでも大変な事業です。海外で事業を行うということはさまざまなリスクに直面します。外国人を雇用して育成し生産体制を築くことは並大抵の努力では難しく、中小企業で日本人の出向責任者に赴任できるのは経営的にせいぜい一人か二人です。ただ、それでも受注は基本日本企業から継続取引の形態ですので、ひたすら品質の良い製品を安定的に製造することが最大のミッションでした。

今、そのビジネスモデルが大きな曲がり角に差し掛かっているのは、新規顧客開発を実践できる現地販売モデルの事業体制がない単なる現地生産モデルであることが原因となっています。今までは日本の親元が受注した注文に基づき海外拠点に生産手配し、海外拠点はその通りに生産出荷すればよかったわけです。

ところが取引先の海外シフトに追随して設立した海外製造会社への発注を保証しているわけではありませんし、新規モデルを開発されたときに、その製造対応できる部品が設計段階で入り込めなければそれで受注は消えていきます。

またコスト削減のために持ち帰り生産を目的として設立した海外子会社にとっても発注が続く保証はありません。まして国内市場は少子化の加速で縮小しています。ついには工場運営しか経験のない現地法人の出向責任者に、現地会社として自活できるよう販路開拓して新規顧客開発をやるように親元から指示する始末です。人件費の製造コスト削減を目的に作られた製造子会社に自分で原材料の現地調達を進めて粗利を増やしたり、売り上げを増やせというのは所詮限界があります。

海外展開の外部環境は大きく変化しています。モノづくりの経験値も上がり、人材育成の積み重ねができている海外拠点は貴重な経営資源です。この強みを生かして環境変化に対応していくには、単なる生産拠点から製造・調達・現地販売を統合した独立機能を有する事業拠点へ経営革新を行わないと早晩行き詰まるのは間違いありません。

海外展開拠点の今後のあるべき姿にむかって

海外製造拠点として設立した９０年代と異なり、新興国では経済成長が著しく市場も急拡大しています。この変化を直視せずに当初の事業目的のままで安い人件費の新興国でモノづくりを続けるのは限界があると認識する必要があります。

新興国のコストも年々上昇しています。幹部職の採用ではすでに日本人の給与より高くないと人材確保できない国もあるまで変化しています。このように急速に経済成長した新興国市場も購買力が上昇し、現地に展開した日本の下請け工場で作られた製品がそのままで売れるはずがありません。現地市場にあった商品を開発し、製造、調達、販売を統合化した体制づくりの構造変化が求められています。

今までは日本企業相手にB2Bで部品生産をしていただけなので、自社で新たな顧客開発の営業を行って受注開発する経験もノウハウもなく、どうしてよいかわからないという中小企業も多いと思います。またそれをやる日本人もいないし、現地社員も育てていないと言われます。しかしやらねば座して死を待つだけになってしまいます。

それならいったいどうすれば良いのでしょうか？

結論、「実践する経営資源であるヒト、モノ、カネがなければ、自社の強みを生かしたいと思っている企業を探せ、そして体制づくりのために支援パートナーを活用せよ」に尽きます。

しかし全部自社でやることだけが正解ではないと思います。場合によっては自社の人材やモノづくりの強みを、現地市場や販路に強みを持っている現地ローカル企業に子会社丸ごと事業売却し、その売却先と事業提携を行って自社生産から売却先への委託生産に切り替えて販路に乗せてもらうという方法もあるわけです。当然自社の拠点はなくなりますが、売却収入は入るうえに委託生産に切り替えることでヒトやモノづくりのノウハウを継承できることで社会的責任を果たせますし、取引先への供給責任も果たせることになります。

行き詰まっている海外拠点の売却も経営戦略の一環として検討する価値は十分にあるのではないでしょうか。もちろん自社で現地完結で製造・調達・販売の統合拠点に革新できれば理想的でしょうが、工場運営だけのビジネスモデルで続けてきた海外拠点経営の経営資源は偏っています。一方、これから現地に統合型拠点を展開したいと考えている新規の企業にとっては、モノづくりのノウハウを有し、ヒトがすでに育っている企業を買収するメリットは大きいですし、現地資本の製造企業も、日本企業を買収もしくは提携したいと考えているところが多く、ＷＩＮＷＩＮ関係は十分に成り立ちます。

経営革新に向けた支援および現地企業との提携やＭ＆Ａニーズとのマッチングについても支援できるネットワークをぜひ活用していただければと思います。ご相談は無料でお受けしております。