日系企業が現地地場企業を育てる責務

日本企業が海外展開を検討するときにネックとなっているのが現地調達です。保税企業の形態で法人を設立し、全て日本から原材料を輸出して現地で製造加工し日本に完成品を持ち帰るビジネスモデルの場合、労働コスト差と物流コストの差し引きで利益が上がるという目論見で進出します。しかし成長市場を日本国内に頼るビジネスや日本企業相手では通用しなくなっており、伸びる現地市場やグローバル対応のためにも海外展開の現地化が待ったなしの状況です。

そのときに現地進出の日本企業から聞こえてくるのが、現地地場の部品原材料の裾野産業が発達しておらず、品質レベルでも対応力の点でも、経営管理のレベルでも現地地場企業から調達するには問題が多いというものです。展開国によって産業インフラが異なり、企業のマネジメント力の格差もあるため、一概には海外全て共通の問題とはいえませんが、現地企業のレベルに問題があるということだけではなく、日本企業側にももっと努力するべき点があるように感じ続けていました。

調達先を経営パートナーとして育てるマインド欠如

日本企業は伝統的に大手の組み立てメーカーを頂点に一次下請け、そして二次、三次と裾野産業型のピラミッド構造で発展してきました。しかしその数年DX革新によって既存のビジネスモデルが破壊されつつあります。しかし、大企業を含めてマネジメントのマインドは変わっていないように感じます。

調達先はあくまで発注元の要求スペックや価格、品質基準を満たすところから選択する単なるサプライヤーとして扱われているのが実態かと思います。「いや違う。調達先はサプライチェーンの重要な外部委託先であって、きちんと技術的指導も経営指導も行っている」と反論される方も多いでしょう。ただ、これらをやっているのは大手のほんの一部です。しかも、現地調達におけるサプライチェーンの強靭化が最大の海外経営課題だと言いながら、日本で行っている協栄会社への指導や関与と同じように現地の調達先ローカル企業の経営支援をやっているところはまずありません。

現地企業を育てるマインドをほとんど持たず、いつまでたっても現地企業のレベルが上がらないと嘆いているのです。これは調達先は常に下請けの一社に過ぎないとの意識をぬぐい切れず、日本での調達業務のやり方をそのまま海外で踏襲しているからです。一方、現地企業の調達部門自身も同じような感覚があり、調達担当者は常にサプライヤーを上から目線で扱う傾向があるというのはむしろ日本よりひどいかも知れません。

しかし、海外事業が成功するためにはサプライチェーンの優劣がカギを握るといっても過言ではありません。設備や人件費等の固定費以外のQCD関連の変動コストの大半を決定するのが調達です。アウトソーシングのいかんによって競争力差別化の決定要因となるにもかかわらず、調達部門のプロセス管理や高度化については旧態依然としている企業が多く、特に海外展開においては単なる発注業務部門としての扱いをしています。

まして海外展開した日本企業が、現地のローカル企業の経営レベルが上がるようにマネジメント支援し育てているということはあまり聞かないのです。

韓国のサムソンが行っている現地企業支援

日本企業が現地調達先の企業支援を行っているという事例を聞いたことはないのですが、一方でサムソンがベトナムで行っている現地企業支援について日本企業として学ぶ点が多いと思います。

サムソンベトナムは同社の部品やアクセサリーに含まれるベトナム調達先企業を対象とした１０週間の支援プログラムを実施されているようです。本来の目的はサムソンが主導する形で地場企業の品質改善コンサルティングという継続的なプロセスを提供することで、調達先企業に専門的な品質管理システムを継続実施させることにあります。

サムソンは毎年継続的にかつシステム化されて実施されており、２０１５年から開始され、これまでになんと２６０社のベトナム企業に対してコンサルティングを実施してきたとのことです。

しかも、単に調達先企業の品質を上げて自社経営の利益のためだけに行っているのではありません。より多くのベトナム企業においてこのプログラムの効率性を高めるために、ベトナムの商工省を提携して幅広く２０７人のベトナム人コンサルタント向けに研修コースを実施する取組みを行っているのです。その結果、研修を修了したベトナム人コンサルタントは、ベトナム企業の品質改善支援業務の担当者として商工省が認定しているというところまで来ています。

海外展開における社会貢献の本質を問い直す

このサムソンの地元サプライヤー支援プログラムのニュース記事を見て大きな衝撃を受けました。日本企業の一部では主要の取引先の協業企業に対して品質改善支援プログラムを実施されているところもあります。しかし、サムソンはこの支援を展開国全体の産業レベル向上のために、あえて政府と連携して研修プログラムを提供して多くのローカルコンサルタントを育成しているのです。

本来こういった展開国の産業発展のための貢献活動は日本企業が一番得意としていたことです。しかしサムソンが行っている人材育成支援の活動は、じわじわと日本企業にブーメランのようにマイナスの影響が出るのはないかと危惧しています。

日本としても以前より人材育成支援の取組みとしてODAの一環で現地企業の経営力強化に貢献してきました。私自身も、JICAとベトナム日本人材協力センターが共同で行っている経営塾の講師を続けております。ただずっと感じてきたことですが、日本企業自身の現地企業支援のプレゼンスがあまりにも希薄です。少なくとも大企業の現地法人は自社の経営だけを見ていてはいけないと思います。現地企業支援はODAとして政府がやってもらえれば十分と思っていないでしょうか。

現地の商工会議所や大使館などは政府とのパイプもあり、日本企業の声を吸い上げて、様々な課題について政府との連携を進めています。しかしその内容の多くは投資環境に関する要求事項をぶつけるだけで、どう現地企業の経営支援を行って産業レベルの高度化に貢献するかという視点が弱いのではないでしょうか。

サムソンが行っている品質改善コンサルティングは一義的には自社製品の品質レベルを高めることにつながるものですが、人材育成を社会全体に広げる貢献を行うことで、ベトナム産業界や政府による韓国メーカーに対する評価は日本より高くなるのは必定です。今はベトナムは親日国であることには間違いなく、そのための恩恵を進出した日本企業は享受できています。しかし、今展開している日本企業は自らのことだけでなく社会全体の発展のために行動を積み重ねていかないと、近い将来にはベトナムは名実ともに親日国から親韓国に変化してしまうのではないかと思うのです。

実際、現地の文化面では韓国のプレゼンスが圧倒しつつあるのを実感しています。現地商工会議所自身も、日本企業の声を聞いて伝えることばかりではなく、もっと現地社会の発展に貢献するために何をなすべきかを考えてもらいたいと思います。例えばサムソンがやっている品質改善コンサルティングだけではなく、現地企業経営の高度化のための経営コンサルタント育成講座をVCCIベトナム商工会議所とタイアップして公開実施していくなどやり方はいろいろとあると思います。

人材育成は企業の経営基盤そのものであると同時に社会基盤構築の基礎でもあります。日本企業自身ももっと海外経営人材の育成に投資を行うべきですし、現地展開している日本企業全体として現地ローカル企業の人材育成を通じた社会貢献をどう進めるか是非検討してもらいたいと思っています。