製造業の復活は顧客価値を見つめなおすことから

日本の製造業が世界中でどんどん競争力を失ってきた原因がどこにあるのでしょうか。JAPAN AS NO.1と文字通り日本の製造業の強さは世界のモノづくりを牽引していました。「デジタル化に乗り遅れた」「ハードには強くてもソフト産業を軽視した行政に問題がある」「いや、そもそもの原因は高齢化社会で人口減少がもたらす労働人口の縮小にある」「国家ビジョンがないから」「既得権益を守るために規制改革されていない」「根本的には世界で競争できる人材を育ててこなかった教育が悪い」・・・・いろいろと挙げられています。

しかし、日本の製造業が競争力を失ってきた根本原因は「顧客軽視」にあったと思っています。「いやそんなことはない、多くの企業は顧客の声に真剣に耳を傾け、顧客第一主義で経営をやっているところがほとんどだ。第一お客様は神様ですといったサービスの高さは世界を見ても類を呼ばないではないか」と反論されるます。

本当にそうでしょうか。顧客第一主義とは決して客がいうことに全て言いなりになることではありません。客がどんなに無理難題を突き付けても、売る方はひたすら平身低頭で顧客クレームに対応していくことが顧客重視ではなく、客という立場を利用したパワハラ顧客としてモンスター化してしまっています。こういった間違った顧客第一主義が、売る方が常に下で買う方が上という世界的にみて通用しない偏屈な社会常識に陥っている間に、製造業界内のヒエラルキー構造が競争力を失うことにもつながってしまった気がしています。

モノづくりの競争力は品質・価格・納期という思い込み

日本の製造業にとっての大きな誤解はQCDこそが競争力源泉であるという思い込みにあったのではないでしょうか。QCDで競争を勝ち抜く試練に耐えるために、徹底的に品質を向上させ、顧客からの値下げ要望に追随するべくコストダウンや海外展開を行い、機動的に数量変動のバッファの役割を果たしてきた努力の結晶が今の日本の製造業の競争力の源でしょう。

しかし、このQCD追求の取組みに、果たして「顧客価値」は見えていたのでしょうか？　どうも製造者視点で良いものを作ったらそれが顧客にとっての価値（に違いない）という誤解はしていなかったのではないでしょうか？　特に品質の価値に重点を置きすぎて、品質が良いものは最大の価値であって、少々高くても売れて当然というおごりはなかったでしょうか？

顧客価値を上げるために、ありとあらゆる技術を導入して、少しでも他社よりも機能を増やすことが競争優位に立てる条件だと思い込んでいた製造会社が多かったのです。これは製品というハードそのものが顧客満足をもたらす機能の全てであった時代では通用していました。しかし顧客価値はメーカーが消費者に与えるものではありません。あくまでサプライヤーはハードでもソフトでも顧客が求める機能のプラットフォームを提供する役割に変化し、顧客価値は顧客とメーカーが共創することから生まれるものになったにもかかわらず、今なお旧態依然の価値観で製造業としてQCDを最重要視していることがモノづくりの凋落につながったように思います。

マーケティングドリブンの経営革新こそが復活のカギ

あえてどこの会社とは言いませんが、某企業が坂道を転げるように業績を悪化させ、以前ライバルメーカーと株価においても大差をつけられた現状を分析して一つはっきりしたことがあります。

その某企業は長期間技術はモノづくり志向にこだわり続け、マーケティングの重要性を軽視してきました。当時の経営責任者は大きな流れを判断するよりも、工場長的な思考から抜け出せないままトップとなり、原材料のイタコナ分析まで突っ込んだマイクロレベルでの生産管理に基軸をおいていました。またコスト削減こそが最大のマネジメントであると、全社で枝葉末節に至るまでコスト削減の推進組織を作りコストをかけて世界中でコスト削減の社内競争をさせていたのです。

コスト削減はコスト力強化の点では確かに有効です。それでも収益悪化に歯止めがかからず人員整理まで行きつき、その結果重要な経営資源を外に出してしまって新たな価値創造ができなくなった経営責任は大きいと思うのです、再度どこの会社のこととは言いませんが。

今その会社は新体制発足後の改革で、事業分社ごとにマーケティング本部体制を強化するようになっているように見えるのですが、実際にその某社はマーケティングドリブンの会社に生まれ変わったのでしょうか？　ただ外部から見える限りにおいて、その某社が世に送り出す商品に「顧客価値」を提供する魂があまり感じられないのです。具体的にどの商品がいうとその某社がどこかわかってしまいますのであえて申し上げませんが、日本の製造業が生み出す商品全体に言える話ではないかとも思えます。

顧客価値を見つめなおすことが生き残る道

私がベトナム企業の経営者向けに行っている経営研修において、グループワークの課題でそれぞれの会社ごとに自社の分析を次の３点について書いてもらっています。

１．自社が提供する代表的商品・サービスの内容を３つ

２．その商品・サービスで提供している共通の「顧客価値」を３つ

３．同じような商品・サービスや顧客価値を提供している競合から「選ばれる理由」を３つ

ほぼ共通してベトナム人の経営者の手が止まってしまうのが「顧客価値」と「選ばれる理由」です。これは日本企業でも同じようなことが言えます。「顧客価値」というとどうしてもQCD面の強みを書いてしまいがちなのです。SWOT分析でもほぼこれ以上のことは書けません。しかし、品質には自信があるとか、価格競争があるとか、短納期対応ができるというのは、決して顧客価値そのものではありません。

会社が提供する商品・サービスをお客様が対価を払って購入することによって、どのような便益を得られるか、どのような価値を新たに生み出すことができるかというのが「顧客価値」の基本です。高品質や低価格も顧客にとってメリットを受ける価値の一つには違いありませんが全体の一部です。買う理由はそんなことだけではないはずですし、ましてあなたから買う理由がどこにあるのでしょうか。単に品質と価格しか訴求ポイントがない場合、よほどずば抜けた競争優位性がない限り選ばれることはありません。それよりももっと重要なのはどんな価値を顧客にもたらすことができるかです。

今の製造企業はこの顧客価値にあまり真剣に向き合ってこなかったのではないでしょうか。営業に対しての役割も、作ったものを売るのが営業という固定概念を持ち、売れるものを作らせるのが営業というのが本来であるマーケットドリブンのマネジメントにシフトできるところが復活していくのではないかと思うのです。

一方、コロナで観光業や飲食業など顧客と直面することで価値を生む業界は製造業以上に苦しんでいます。顧客と対面してこそ価値を提供できるからです。しかしこれら業界は本当に顧客価値とは何かが見えているでしょうか。コロナが終息するのを待っているだけでは行き詰まります。こういった時こそ顧客の声に真摯に向き合い、顧客価値を提供する土俵を自ら変革し、ビジネスモデルを見直すことこそが生き残る道だと感じます。