オンラインで本当に人が育つのか

新型コロナの影響と働き方改革の一連の流れによってテレワークが一気に進められてきました。在宅勤務をニューノーマルの働き方として推進される一方、社内のコミュニケーションも、業務仕組みもデジタル革新で大きく変化しています。社内の会議はTeamsやZOOMに置き換わり、多くの企業では集合研修は見送られてオンライン研修やe-Learningに切り替わっています。

でもこれで本当にいいんでしょうか？　確かにコロナ対策上必要かも知れませんし、DX革新に企業経営の舵を切ることは必須です。しかし「生産性」や「リスク対応」のみに目を奪われると、実際の「付加価値効果」がどうかという結果を検証できずに空回りしてしまうことが往々にして発生しているのではないでしょうか？

テレワークやオンライン研修など在宅勤務を前提とした働き方改革は、手段と目的が逆転しているように思うのです。在宅勤務はあくまで「生産性」や「リスク対応」を実現する手段です。ところが在宅勤務自体が目的化してしまい、テレワークやオンライン研修についても結果の検証が十分ではありません。

在宅勤務の効果検証を、通勤が必要となくなるということから通勤費や出張費が削減できるというコスト削減や、紙印刷が要らなくなる、TV会議で仕事が進められるので無駄な会議がなくなるとかプラス面から表面的にとらえがちです。しかし、実際在宅勤務を前提にテレワークを進めたことで、本当に仕事のスピードは上がったのか、スピードだけでなくクオリティは上がったのか複合的視点が必要です。

特に検証で重要なのは、結果として個々の従業員が創出する付加価値は高まったのかどうかという点です。過去、職場でチームワークで発揮していた組織力が、オンライン化によって高まったとは思えないのです。従業員同士の相互関係性は落ちてはいないでしょうか？　日常顔を合わせながらノウハウや知見を共有し、チームで目標に向かって一丸となって取組み成し遂げてきた組織が、在宅勤務やオンライン業務ではほとんど不可能になったと思います。

オンライン研修では人は育たない

日常のルーティン業務であれば基本的にマニュアル化したものを共有すれば良いので、テレワークの仕組みを構築することで対応できます。しかしそれだけでは人を育成することはできません。仕事は環境の変化に合わせて最適の解決策を考え、計画し実行して改善していくというPDCAの対応力が基本です。PDCAの進め方や環境分析や課題解決のスキルやノウハウを獲得するためにも、人材育成は非常に重要です。マニュアルを渡して自分で勉強しろというだけでは人の能力は高まりません。

研修は一般的に、集合研修のようなOff-JTと現場の仕事を通じたOJTをミックスしてより良い人材育成につながります。ところがコロナ以後の人材育成はどうなっているのでしょうか。

４月以降、ほとんどの企業に留まらず大学教育においても、集合研修・教育は全面的にストップとなりました。これによってZOOMなどを活用したオンライン研修に切り替わっていきました。

私が昨年まで行っていた企業研修の依頼もほぼゼロとなる一方で、オンラインでの研修依頼が増えてきました。最近でこそリアルのセミナーの機会もありますが、まだまだオンライン一辺倒という状況です。

では、企業はこの半年間、人材育成をオンライン研修主体に切り替えることで、結果はどうだったのか、今後どういう対応をしていくべきかについて至急検証するべきです。

オンライン研修の効果は本当に出ていますでしょうか？　コロナ対応上仕方がなかったためにオンラインに舵を切ったところもあったと思いますし、研修予算もかなり抑えることにつながったということもあると思います。しかし、最も重要なのは研修効果が上がったのか、本当に人が育ったのかということの見極めです。

特に今年の４月入社の新入社員研修もオンラインに切り替わり、在宅での研修となった企業も多く、全く実務を学べない中で学生の延長戦のようなスタンスでいる新入社員が多いとの声を多く聞きます。これはある面仕方がないのですが、オンラインでは知識を与えることはできても、実務の実践力を高めるという点ではあまり効果はないのではないかと思います。

やはりリアルの集合研修でないと、講師と受講生側で双方向のやり取りの中からの気づきや事例の臨場感やフェイス・トウ・フェイスでの意見交換から学ぶ実践力養成には効果が低いというのは確信をもっていえます。

コロナ対応でテレワークは必須であり、オンライン研修であればコロナ感染リスクはゼロです。だからといって社員研修は全てオンラインが基本であるというのはある意味幻想です。人が育つ研修の効果は、オンラインよりもリアルの集合研修の方が勝っています。集合研修の場合はソーシャルディスタンスをきっちり管理し、換気対策をきっちりやることは当然ですが、感染リスクがゼロにはなりません。ここの経営判断をどうするかです。コロナ以後、人が育たないのはボデーブローのように将来の経営力を揺さぶります。

今年オンラインでしか研修を受けていない新入社員が職場に配属され、そこでも職場の先輩や同僚たちと直接コミュケーションする機会も少なくて指導も受けずに、付加価値の低い仕事を在宅勤務でやらされ、Teamsの画面越しに報告することが仕事という人材が、将来会社の経営を担う幹部として育つのでしょうか？

多分、今年の新入社員の定着率は極めて低いのではないかと予想しています。

OJTで人材育成に取り組んでいるは疑問

「うちは体系だった研修プログラムはない。効果の低い座学よりも、OJTで実践的に人材育成に取り組んでいる」と言われる中小企業の経営者が多いです。

しかしOJTで人材育成というのは、ほとんどの場合何もしていないというところがほとんどです。もちろん仕事をやらせる中でやり方を教えないと作業や業務ができないわけですから、職場の先輩や幹部が実際にやって見せながら教えるわけです。これをほとんどの企業はOJTと言っているのです。

実はこれはOJTと呼べるレベルものではありません。いついつまでに何をどう指導しどういうスキルや能力を獲得させるか、そのための育成の計画スケジュールもなければ目標管理もないところが多いのです。

研修がなければ人材は勝手には育成されません。職場自身も本人も研修を受ける目的と目標の共有化が出発点です。日々多忙なのに研修に行かされ時間を割かれるのはたまらないと本人が感じたままで研修を受けてもらっても効果が望めません。それこそ本人にとっとも会社にとっても時間とカネの無駄にしかなりません。

将来こういう能力をもってほしい、成長してほしいという上司の思いと、本人が成長していきたいとの思いを目標管理制度と直結させ、上司と部下で徹底的に事前に話し合い、研修の成果目標を共有することが重要です。さらに、その研修結果の評価をきちんとやることで研修そのものの効果も評価できますし、以降の育成目標の再設定も可能となります。

企業の多くでは、人事部門や経営者独自の思いだけで研修プログラムを考え、外部研修会社や講師に依頼をされます。しかし実施だけが目的化してしまい、研修効果の検証というプロセスがあまりにも甘いような気がしています。これは研修を提供する講師にとっても同じことで、どのような人材を育てたいのか、その目標に合わせたコンテンツ開発を常に心がけて提案していかなければならないと思っています。

私自身は、企業のグローバル経営人材育成の分野において、経営戦略から人事、マーケティング、経営管理まで海外事業経営に関する様々なリアルの集合研修プログラムを提供する一方で、全てオンラインでも対応しています。

ただオンラインでは双方向のやり取りという点で限界もあります。やはりグローバル経営の実践能力を高める研修としてはグループワークを中心にした集合研修が最適と考えています。